什么是物流？
根据美国物流管理协会（CLM）的定义：
　　物流是供应链流程的一个主要组成部分，它是对商品。服务和与之相关的，从满足消费者要求和需求的起始地到消费地直接高效率、高效益的计划、实施和控制的管理流程。

什么是现代物流？现代物流的特色
“现代物流”是相对于“传统物流”而言的。
简单地说，“现代物流”就是“传统物流＋信息化”。
“现代物流”最明显的特色是
▲ 组织结构的“扁平化”
▲ 管理信息的实时化
▲ 管理体系的“自我优化”

物流管理与供应链管理
供应链管理的定义：（The International Center for Competitive Excellence）
　　“对从终端使用者到供应起始点的所有有关产品的生成、提供服务和信息来为客户增值的全部营运流程的整合。”

供应链管理与物流管理的不同：
　　供应链管理是对所有业务流程的管理，它涵盖了由各种组织机构构成的一个网络的不同的业务流程和活动。

　　而物流管理只是通过对产品和信息的协调来满足市场和客户的要求的活动。

什么是“第三利润源泉”？
　　现代经济学认为商品的利润主要来自三个方面：物质资源、劳动力资源、和物流。
　　自有了商品和市场竞争后，人们对利润的关注主要是在资源和劳动力方面，即想方设法降低原材料价格，减少原材料用量；提高劳动生产效率等。在商品生产发达的今天，能够在资源和劳动力方面提高利润的“空间“已经不大，于是，人们就把眼光转向物流。物流管理作为“第三利润源泉”也就愈益引起关注。

什么是现代企业的“三流合一”？
　　现代企业的“三流”易宝是指物流、信息流和资金流。
　　物流是指物品的仓储和运输；信息流是指与物品的相关资料的提供和操作；资金流是指与物品流通与转移有关而产生的付款作业。
　　依托现代信息化进程的进步，物流的发展使得这“三流”得以相伴而行，即在同一条“路径”上，物品流通的同时，相关信息也到达相关方并进行必要的操作；物品流通的完成，也就是付款作业的完成。这才是一个完整的物流过程。只有“三流”有效地结合，才能真正达到降低流通成本、提高物流工作效率的目的。

物流过程都由哪些环节组成？
一般来说，物流过程的组成环节可以包括：
装卸搬运、储存、运输、包装和物流加工、流通、配送、信息处理、财务处理等环节。

现代物流能赚钱吗？
　　物流服务供应商必须要能提供比客户自营物流更高的价值。
　　物流提供商一般需要从提高物流运作效率、与客户运作的整合、发展客户运作三方面创造运作价值。
◇ 专营物流，把物流管理作为核心竞争力来关注、增强，具有专业优势和规模优势
◇ 增加物流基础设施投资，采用现代物流技术，提高物流的生产效率
◇ 不断改善信息化支撑平台能力，提高管理效率和客户满意度
◇ 利用信息化手段改进应收款回收方法和效果，不断改善企业财务状况
◇ 引入多客户运作，或者是在客户中分享资源。例如，多客户整合的仓储和运输网络，可以利用相似的结合起来的资源，整合的运作规模效益成为提高效率的重要方面
◇ 规模化经营，最大限度利用一切物流管理资源，并通过发展客户公司及组织运作来获取增值

什么是第三方物流（3PL）？
　　“第一方物流”：由产品提供者向物产品的需求者提供物流，也可以简单地叫做“供方物流”。传统上，制造业企业都有自己的仓库和相当规模的运输工具，来实现自己产品的流通。
　　“第二方物流”：是指由产品需求者自己解决所需产品所需物流问题，也可以简单地叫做“需方物流”。
　　“第三方物流”：是由产品的供方和需方之外的“第三方”为他们提供物流服务，即这种企业是以经营者向外界提供物流服务为己业，是建立在现代电子信息技术基础上的，企业之间是联盟关系。可以简单地叫做“服务商物流”。
　　从更大范围看，第三方物流不仅仅包括仓储、运输和EDI信息交换，也包括订货履行、自动补货、选择运输工具、包装与贴标签、产品组配、进出口代理等。
　　相对于第一方物流和第二方物流，第四方物流具有前二者所不具有的规模、信息、服务水平、管理效率方面的优势。

什么是第四方物流？
　　可以简单地叫做“咨询商物流”。
　　从事第四方物流的企业凭藉所拥有的物流信息和知识，对一个企业从其内部到外部的所有互补性资源、能力和技术进行集成、整合和管理。
　　第四方物流的主要特点是用自己的知识和能力为物流企业的运作提供指导，使得物流企业得以获得更低的运营成本，更高的生产效率。
　　在业界，人们对“第四方物流”概念的看法还不尽一致。

什么是“大物流”？
　　大物流是指区域性或跨区域性物流资源（库存能力、运力、人力、货源信息等）的总调度、总集成，使之为区域内，或跨区域客户所共享，以实现更大限度、更有效地利用社会各方面的资源，减少物流总支出，降低运营成本。
　　这里所指的“区域”，至少要大于“一天运程”所覆盖的范围。

什么是物流信息化系统？
　　物流信息就是物流活动的内容、形式、过程及其发展变化的描述。
　　物流信息管理就是指对物流信息的采集、整理、传输、分析、应用。
　　物流信息化系统就是物流信息管理的信息化支撑平台，连同有组织的物流信息本身（编码、数据库）。物流信息化系统应该具有信息的生成、加工、处理、存储、交换、控制等诸多功能。

什么是配送？
　　配送是以现代送货形式实行资源最终配置的经济活动；按用户订货要求，在配送中心或物流结点进行货物配备，并以最合理的方式送交用户。
　　我国《物流术语》中对“配送”的定义是：在经济合理区域氛围内，根据用户要求对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。
可以看出，配送是上述各种物流活动的有机组合，不是企业间一般的供货、送货那么简单。

在物流管理中，配送和运输有什么不同？
　　在物流管理中，一般用到“运输”这个词，是指干线运输，或直达运输。
　　从所承运的物品来说，品种相对单一，批量大；
　　而用“配送”时，一般指的是，区域性（较近距离，如一天运程之内）运输，而且不仅仅是运货，还包括拣选、加工、包装、分割、组配等多种物流活动。配送更加靠近用户，其处理也更复杂。

什么是单品管理技术？
　　单品的英文缩写是SKU,即Stock Keeping Unit的字头，意思是“最小可管理存货单位”。
　　单品是近几年随着仓库管理的细化、信息化，刚发展起来的一种管理方法。
　　“单品”与传统意义的“品种”概念不同。从分类和编码的角度看，“品种”比“单品”大，即一个“品种”中可能有许多个“单品”；但“单品”又不仅仅是一个“计数词”，“单品”的概念还可以区分不同商品的不同属性，如一个纺织品的SKU就可以表示其规格、颜色、款式等。
　　“单品”可以根据使用者的定义而不同。如在商店管理中，单瓶销售的饮料是一个单品；而整箱销售的饮料是又一个单品。
　　所以，单品管理有助于企业对库存商品的细化管理控制。

什么是“长鞭效应”？
　　“长鞭效应”（bullwhip　effect）是把整个产业链比做一条鞭子，而鞭子的一头是握在客户手中。随着客户购买心理不停的改变，就象在摇动整条鞭子，于是鞭子的各个环节也跟着不停地摆动。鞭子越长，鞭梢摆动的幅度就越大。整个产业链就变得非常不稳定。
　　解决长鞭效应最好的方法是将这个鞭子缩得越短越好，这样引起的变化也会减小。
　　透过高效的供应链管理系统，可以减少长鞭效应，直接降低企业的营运成本，实现实时响应客户需求的理想境界。

物流信息新技术
条码技术
射频技术（RFID）
无线网
车辆定位技术（GPS+GIS+SMS）
EDI技术

为什么说“仓储管理信息化会推动企业的全面信息化”？

一、实施前的状况
　　在没有实施仓储管理信息化之前，企业的各职能部门“各司其职”,仓储部管仓库，运输部管车辆运输，采购部只管原材料物料采购，生产部只管生产计划…几个部门都是相互独立的，各部门的经理也都是平级。当发生跨部门业务时，没有一个中间机构可以进行部门间协调，其结果是各个部门各做各的，彼此的交流沟通不足，内部信息流不通畅，存在弊端就是必然的了，部门间扯皮、窝工、积压、供求脱节等便是家常便饭。因此就造成企业效率低下，管理混乱。

　　一般市场上的商品都会有旺季、淡季之分，旺、淡季差异明显，旺季销量很大，但是淡季的销量就很小。在职能部门间沟通不畅的情况下，往往导致在需求旺季供不应求，损失订单。除了生产周期，配送能力是否能够跟上，同样会导致市场丢失。几乎对所有的企业都一样，市场、销售、生产、物流配送等等，实际是需要立体整合在一起的。

　　市场销售计划要与生产能力相匹配，整个公司供应链要协调在一起。生产和物流都要跟随市场而变化，制订敏捷地应变措施。但是在企业实施物流信息化之前，每一个职能部门都是独立运作的，每一个职能部门只考虑自己的问题。例如：采购部门，如果只从考虑减少自身工作量出发，他就可以增加单次订货数量，供应商也愿意大批量少次次发货。这样一来，企业的库存就不必要地增加了。而且由于市场竞争，市场变化快，企业的扯皮也会随着市场快速变化。因为部门之间沟通不畅，不必要的大批量采购造成的库存，就会因市场的变化而变得无用、大量报废，造成企业大量损失。

怎样做这个“推动”信息化的工作？
　　首先，实施仓储管理信息化。
　　原先还没有实施仓储管理信息化的企业，要上；已经上了ERP等企业信息化系统的企业，要将物流、仓储管理这一块的信息化功能加强、扩展，把企业生产用到的原材料、零部件、产品、半成品，都纳入到仓储管理之中。
　　实施了仓储管理信息化，就必然要求与仓储部门有直接业务往来的部门接受/提供数字化信息，如计划部门下达的计划书，就应当是数字化的；企业领导看到的仓储管理报告，最好的形式也是数字化的，是通过网络查看/提供的；各职能部门得到的仓储有关报表，也都是数字化的。。。。无论哪个部门不实施信息化，就没有人再向他们提供“纸介质“的东西（报表、文档等，甚至一个通知）。
　　同时，从组织结构上建立物流部门，把仓储、运输、综合计划几个部门合并为一个部门，来制订整个营运计划，由物流部门统管，解决职能部门之间信息沟通的问题。
　　由于仓储管理信息化工程基本上不涉及企业的核心生产流程，牵扯到的部门也比较少，相对于企业ERP的实施，所能遇到的阻力相对也会比较小些，容易得到支持。
　　通过整个物流信息系统的建立，会较快地看到效果，如：存货规模会明显减少；存货覆盖天数、存货周转率亦会大幅度提高；营运周期大幅度降低；市场上的平均货龄大大缩短；运输过程中，车辆的空载率也就会大幅度缩小。
　　对于还没有实施ERP系统的企业，通过组织实施仓储管理信息化，有了实施信息化的经验，看到了仓储管理信息化带来的明显效果，就必然会增强实施企业全面信息化的信心和勇气，成为推动企业实施全面信息化的有生力量。
　　建立在信息系统统计分析基础上的预测系统：预测系统可以非常详细地关注大量历史数据，通过预测的销量数再推算出库存计划。按照所有的库存计划，去制订配送计划，最后确定生产计划。为什么最后才是生产计划？因为现在先进的生产企业实行的都是以销定产，核心是在于充分挖掘销售潜力和物流配送系统，生产可以间断进行，但必须保证物流全速顺畅运转。
　　逐步过渡、发展成基于需求的智能供应链管理。

“用仓储管理信息化推动企业全面信息化”是可行的
1）仓储管理一般不是制造业企业的核心业务。首先实施仓储管理信息化，可以不涉及企业的核心业务流程，不“伤筋动骨”，企业比较容易接受。
2) 仓储管理信息化即使不成功，对企业影响也不是致命的，损失不会太大。企业可以较容易下决心一试。这一条主要是针对有的企业因为实施ERP不成功，拖累企业甚至破产的风险而言。
3) 仓储管理信息化涉及业务范围可以逐步扩展，初期的规模可以比较有限，这样的系统实施容易取得成功，容易很快看到成功的效果，进而鼓舞人心，乘胜前进。仓储管理信息化的效果是可以、并且容易量化的。
4) 通过实施仓储管理信息化，取得企业信息化经验，培养人才，营造“信息化并不是高不可盼”的良好氛围，为企业实施全面信息化打好基础。
5) 仓储管理信息化的成功实施，将给企业领导们对信息化的感性认识，大大鼓起他们实施企业全面信息化的信心和勇气。

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